僕らは常に試され続けているのかもしれない、ということについて

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僕らは常に「試されている」のかもしれないと思うことがあった。

 

最近の僕は、出来るだけ自分が理想とする生き方を目指しているし、それに向けて努力をしているつもりでもある。でもやっぱり、時々自分の理想ではないことが起きてしまう。まあ、そういうこともある。

 

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素直に生きることと、自力と他力の話

 

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東南アジアかと見せかけて、茅ケ崎で食べたラクサ

https://www.facebook.com/itadakimasushokudou/

 

さて。かつての僕の人生における基本姿勢を箇条書きにすると、下記のようになると思う。

・「斜に構える」
・「疑ってかかる」
・「自力で何とかする」
・「傷つきたくない」
・「失敗したくない」

エトセトラ、エトセトラ。

 

なぜこうなったかと言うと、正直よくわからない(笑)。ただ、自分はタダモノではない、ナニモノかだという根拠のない(そして、中二病っぽい)思い込みに囚われていたんだと思う。

 

今にして思えば、「タダモノではない、ナニモノか」であることは間違いないのだけれど、それを自分の中だけで育て、世に放とうとしていたのかなぁ、とは思う。

 

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「素直」であるということについて(結果としてパート1)

 

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先月、バリ島に行ってきた。

 

写真は、バリ島のコーヒー農園で試飲したコーヒーの写真。バリ島(インドネシア?)では、コーヒー豆をジャコウネコに食わせて、その豆が消化されずにフンとして出てきたコーヒー豆を「コピ・ルアク」として珍重する。美味しくなるんだそうだ。

 

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今の自分を受け止める勇気を持つことについて

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「自尊心」と「自意識」の違いについて、最近考えた。例によって、辞書的な意味を調べてみる。

 

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一見真逆に見えるけども、実はそうでもないこと

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友だちが「好きなことだけをする罠」について、Facebookで書いていた。すげー分かりやすかったので、パクる(堂々と)。まあ、その友だちも、友だちから聞いたみたいだから、良いだろう(良くはない)。

 

例えば、旅行に行くとする。スゲー楽しみ。でも、荷造りは面倒。だけど、よくよく考えると(考えなくても)、荷造りももはや旅の一部であって、氣付くとワクワクしながら荷造りしてる自分がいたりする。うん。そういうことあるね。

 

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「氣」を発して生きる人になる、と決めた

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どうも、ゴブサチョフ書記長です(流行らそうと思うんだけど流行らないアレ)。

 

さて、急速に本題に入ろうか。

 

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部下の指導と「自責」で捉えること

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さて、今回は宣言通り、マサルさんにお誘いいただいたイベント「YeLL Dialogue Night」について書こうと思う。

 

よし!宣言通り!!エライ!エライぞオレ!!←ハードル低すぎ

 

オトナなマサルさんと、大人向けなイベント

マサルさんと僕は、共通の知人を通じて知り合った。初対面の時は正直「年上?」と思ったんだけど、それはどうやら彼が落ち着いていてオトナなだけだったみたい。うん。その印象は今もあんまり変わらない。

 

で、マサルさんが関わってるYeLL(エール)株式会社が主催するイベントが「YeLL Dialogue Night」。そもそも組織コンサルとかそういう感じの業容(で、正しい?)の会社なので、イベントの内容も組織内の人間関係等に関するものになる。

 

今回のテーマは「最新の組織論と事例をヒントに、部下の主体性の引き出し方を磨こう」。ふむ。僕には部下なんていないし、部下の主体性の引き出し方なんて磨いたところで、使い道はない(笑)。

 

でも、マサルさんのブログが面白くてコメントしているうち、「このブログに興味あるなら、たぶん面白いと思うんで、ぜひ来てください!」とお誘いを受けたので、行ってきました。

 

結果、めちゃんこ面白かった(笑)。

 

部下のマネジメントを取り巻く環境は、変化している

まず、共通見解として持っておく必要があるのは、時代は変わっていて、旧態依然とした部下マネジメントの手法は、既に通用しないってこと。第一、昔はスマホSNSもなかったわけで、大学を出た同級生が今、どんな仕事をしているかなんて、たまに集まった飲み会で知るくらいしかない。なのに今は、それを知ってるのがフツーになりつつある。

 

また、入社する側としても、ベンチャーに入社する、起業するなんてのも、一昔前は珍しい選択肢だった。でも、今やベンチャーで若くして取締役になってみたり、起業して社長になって、悠々自適な生活なんてことが普通にある。んで、大学時代の同級生がそんな状態になってるのをSNSで目の当たりにしちゃったりして「オレの人生、これで良いのかな」なんて思ったりすることもある。まー、今の時代のあるあるだよねと。

 

しかも、大企業だと上が詰まってる。20代のすぐ上の上司が40代なんてザラで、40半ばになってもヒラ、なんてこともある。オイ、誰が万年ヒラ社員じゃ!(被害妄想)。

 

てなわけで、部下を持つ上司としては、非常に部下のマネジメントが難しい時代に入りつつあるよー、という大前提の共有からスタート。うむ。わかる。わかりやすい。

 

人間は感情で動きやすい動物である、ということ

その上で、部下にどう動いてもらうのがベストか。そこで出てくるのが「人間は情動・感情から意思決定して行動することが多い」というお話。決して損得や理論・理屈(だけ)で動くもんじゃない、と。

 

しかも、最初に与える印象が「恐怖」か「安心」かで、相手の動きが変わる、という。お察しの通り、最初に「恐怖」を与えてしまうと、自主性もへったくれもない。その先には、何もない。だから、「若手にナメられないように、最初にビビらせておくんだよ」的、野球部的マネジメントからは何にもプラスのものは生まれないということだ。へーへー。

 

この辺の話はちょいと端折るけど、「予測と刺激のギャップ」があればあるほど、わかりやすく言うと「驚き」があると、人は行動に移りやすいらしい。だから、定例会議が眠たくなるのは当たり前。だって、同じような報告を毎回同じ人が、同じトーンで話すんだもの。そりゃ予測通り過ぎてつまらんし、行動にも反映されない。そこに「驚き」が加わると、人は動く。マーケティングにも通じるものがあるかもねー。

 

感情・認識・仕事の意欲はつながっている

んで、面白かったのは「Innner Work Life」という考え方。要は「感情」・「認識」・「仕事の意欲」はつながってるよ、という考え方。しかも、同じ刺激が加わっても、人によってその作用は大きく異なる。

 

例えば、上司から仕事の指示として「何してもいいよ」と言われたとき。

 

Aさんは「マジすか!何しても良いんだ!」と、ワクワクして仕事に臨む。「何をしてもOK!」という認識をして、「楽しい!自由!」という感情を味わって、仕事の意欲がアップする。

 

一方、Bさんは「マジすか!何したらいいんだろう?」と、困ってしまう。「明確な指示がない」という認識をして、「うわー困ったな・・・」という感情を味わい、仕事の意欲が減退する。

 

同じ働きかけ、刺激を受けても、受け手によってその作用が異なるんである。

 

そして、全てつながっている

「部下が自主性を発揮してくれない」と上司が嘆くとき、それはたいてい上司が(意識的にしろ、無意識的にしろ)部下の自主性を摘んでしまっていることが多い、という。

 

例えば、「Aはあれだけ頑張ってるんだから、お前も頑張れよ」という上司からの一言を、Bさんが「激励」と取るか「Dis」と取るかは、Bさんの性格や過去からの蓄積データによる、らしい。

 

となると、部下が自主性を発揮してくれないのは、他ならない自分の責任かもしれない、と上司が受け止める必要が出てくる。「自分だったら、激励だと思うんだけど」ってのは、極めてキケンだ。上司が「激励!」と思って発している言葉が、部下には「叱責」、「嫌味」に聞こえている可能性だってあるわけだ。

 

これはもう、ある意味「自責」の世界だ。部下が自主性を発揮しないのは、自分がそういう部下を作り出している、と真剣に思えるか。そして、どういうアプローチを採れば、部下が自主性を発揮して動いてくれるのかを考える。

 

同じようなことは、仕事の進め方を説明する時にも出てくる。「A→B→C」という仕事のプロセスは、その仕事に熟練した人なら当たり前すぎて説明する必要すらないかもしれない。あるいは、営業活動をする中で「この客はもう暖まってる」とか「この客はもう少し寝かした方が良い」みたいな頃合いを計るのは、実は経験則だったりすることもある。

 

それを「そんなの当たり前でしょ」、「見ればわかるでしょ」で済ませてしまうのは、あまりに厳し過ぎる。「部下が仕事をできないのは、自分の指導がわかりにくいせいかもしれない」と思えば、「何がわからないのか」、「どこでつまづいているのか」という現在地を把握することから始める必要が出てくる。

 

と考えると、今僕がやっている楽読のメソッドというかプロセスと極めて似たものが出てきてしまう。現在地を確認して、どうすればゴールに到達できるかを考えて、共に進む。

 

「いいからやれよ」、「やってるうちにわかってくる」、「仕事は盗んで覚えろ」的なマネジメントからは、そろそろ脱却する時期なのかもしれないなあ、と思った今日この頃。いやー、面白かったし参考になった。マサルさん、ありがとう!!!